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© Basler Zeitung; 20.11.2009; Seite bazab29 «Ich packe den Stier gerne bei den Hörnern» interview: v. Kressler, M. HEIM BaZ: Herr Brutschin, Herr Thiel … Christoph Brutschin: Was ich zum Einstieg sagen möchte: Ich bin sehr froh, dass wir Stellung nehmen können zu den Vorwürfen gegen David Thiel – vor allem auch zu denen, die wie die Behauptung erhöhter Personalfluktuationsraten nachweislich falsch sind. Lassen Sie uns über die umstrittene Reorganisation der Geschäftsleitung reden, wonach der Personalchef neu nicht mehr vertreten ist, dafür aber die Bereiche Unternehmensentwicklung und Telekom. Weshalb haben Sie diese Reorganisation durchgezogen, ohne den Verwaltungsrat zu involvieren, Herr Thiel? David Thiel: Das ist so nicht richtig. Als Vorsitzender der Geschäftsleitung habe ich eine solche Organisationsanpassung bei meinem Vorgesetzten, Regierungsrat Christoph Brutschin, zu beantragen und dieser hat darüber zu beschliessen – was im vorliegenden Fall auch geschehen ist. Die Reorganisation ist also korrekt verlaufen. Der Verwaltungsrat ist für die Ernennung der Mitglieder der Geschäftsleitung erst ab 2010 zuständig. Ja, schon. Wäre es aber nicht geschickter gewesen, mit der Reorganisation zu warten, bis der Verwaltungsrat seine Arbeit aufgenommen hat? Thiel: Diese Frage kann man sich stellen. Die IWB sind aber ein dynamischer Betrieb, der sich laufend weiterentwickeln muss. Kritiker wie der neue Verwaltungsrat Bernhard Madörin bezweifeln die Notwendigkeit der Reorganisation zum jetzigen Zeitpunkt und sagen, die IWB seien ein statischer Betrieb. Brutschin: Herr Madörin wird als Verwaltungsrat ja nun bald Gelegenheit erhalten, sich selbst davon zu überzeugen, dass die IWB bereits heute alles andere als statisch sind. Die Dynamik, gerade im neuen Bereich Telekom, war durchaus so, dass mit einer Anpassung nicht zugewartet werden konnte. Wann, Herr Brutschin, wurden Sie von Herrn Thiel erstmals über die Reorganisation informiert? Brutschin: Das war nach den Sommerferien. Und ich war mit dem Zeitpunkt der Reorganisation einverstanden, weil ich gefunden habe, dass der Verwaltungsrat am Anfang bereits sehr viel zu tun hat. Er muss zum Beispiel das Budget eines Unternehmens genehmigen, das er noch gar nicht richtig kennt. Wenn er sich nun zusätzlich mit einer Reorganisation hätte beschäftigen müssen, hätte er einen sehr schwierigen Start gehabt. Es ist aber klar: Der Verwaltungsrat wird ab dem 1. Januar 2010 die Kompetenz zu Organisationsanpassungen haben. Dann hätte Herr Thiel ein Problem. Thiel: Ich bin überzeugt, dass wir die Mitglieder des Verwaltungsrats von der Notwendigkeit der Reorganisation überzeugen können. Der künftige Verwaltungsratspräsident, Jens Alder, wurde bei der Entwicklung der Organisationsanpassung bereits miteinbezogen und er hat sich ausdrücklich dafür ausgesprochen. Lassen Sie uns aber auch noch über den Inhalt der Organisationsanpassung reden, die im Übrigen keine fundamentale ist. Wir reagieren damit auf die neuen Anforderungen im geöffneten Markt. Wir müssen die Organisation an die Strategie anpassen, damit wir wettbewerbsfähig bleiben. Anders gefragt: Warum haben Sie die Reorganisation dann nicht schon längst gemacht? Thiel: Das ist eine berechtigte Frage. Ich bin jetzt seit 18 Monaten Vorsitzender der Geschäftsleitung. Ich bin aber nicht einer, der in ein Unternehmen kommt und sofort eine Reorganisation macht. Ich möchte zuerst verstehen und dann verändern. Und jetzt, nach 18 Monaten, weiss ich sehr genau, wie die IWB ticken und wo man den Hebel ansetzen muss. Bei derart grossen Veränderungen gibt es immer unterschiedliche Meinungen und somit gewisse Konflikte. Das ist doch völlig normal. Konflikte sind ein gutes Stichwort. Kadermitarbeiter haben in den vergangenen Monaten offenbar mehrfach Ihren Führungsstil kritisiert, Herr Thiel. Sie würden eigenmächtig handeln und das Kader zu wenig miteinbeziehen. Brutschin: Ich möchte Herrn Thiel nicht vorgreifen. Man muss aber ganz klar sehen, dass es bei der Ausgliederung eines Unternehmens mit rund 750 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 650 Millionen Franken – und das neben dem Tagesgeschäft – schon einen gewissen Zug braucht. Auch die Vorgaben vonseiten des Departements waren zum Teil ambitiös, was sicher dazu führte, dass Herr Thiel gewisse Dinge alleine entscheiden musste und in der Geschäftsleitung nicht noch lange besprechen konnte. Thiel: Es ist sicher so, dass es, wenn ein neuer Chef kommt, auch einen neuen Führungsstil gibt. In der Regel versuchen wir in der Geschäftsleitung aber, in einem Gespräch zu einem gemeinsamen Entscheid zu kommen. Es gibt aber Entscheide, die ich als operativ Gesamtverantwortlicher – im Rahmen der Kompetenzen des Geschäftsleitungsreglements – alleine fällen muss und kann. Und an diese Spielregeln halte ich mich. Und die Reorganisation der Geschäftsleitung war ein solcher Fall? Thiel: Ja, die Organisationsanpassung wurde auf Antrag von mir von Regierungsrat Christoph Brutschin beschlossen. Brutschin: Dies in der Geschäftsleitung zu vertiefen, wäre schwierig gewesen, weil es zur Folge gehabt hätte, dass jemand, der in der Geschäftsleitung war, über seinen eigenen Abgang hätte diskutieren müssen. Die Situation in der Geschäftsleitung ist derzeit anspruchsvoll und es muss punkto Teambildung sicher noch ein Schritt getan werden. Die IWB sollten da sicher wieder in ruhigere Gewässer kommen. Thiel: Ich möchte noch etwas zum Thema Führungsstil sagen: Ich bin mir bewusst, dass ich neben Stärken auch Schwächen habe und Fehler mache. Wir hatten in den letzten 18 Monaten im Zusammenhang mit der Ausgliederung aber auch ein sehr hohes Tempo. Es wird nun an mir sein, dieses Tempo wieder ein wenig zurückzunehmen und die Meinungsunterschiede ernst zu nehmen. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Thiel: Mein wichtigster Grundsatz ist Offenheit und Transparenz. Ich erwarte aber auch von meinem Gegenüber eine klare, ehrliche Meinung und die Bereitschaft, Lösungen zu finden. Mein Eindruck ist, dass es bei den IWB in der Vergangenheit eine starke Harmonieorientierung gab. Man ist den Konflikten eher ausgewichen. Das ist nicht meine Art, ich packe den Stier gerne bei den Hörnern. Als mich die Regierung – als Externen – im September 2007 zum Nachfolger von Eduard Schumacher wählte, wurden zudem einige, teilweise langjährige Hoffnungen enttäuscht, was zu einem Abgang aus der Geschäftsleitung führte. Das führt immer zu einem Erfahrungsverlust, bietet andererseits aber auch die Chance, Personen zu finden, die ideal zu den neuen Herausforderungen passen. Herr Brutschin, in den IWB findet ein Kulturwandel statt, der explizit von der Regierung getragen wird. Was hat Ihnen an der alten IWB-Kultur nicht gepasst? Brutschin: Ich habe die IWB vor meinem Amtsantritt noch nicht gut gekannt. Ich habe aber fünf sehr engagierte und, so weit ich es beurteilen kann, auch sehr kompetente Geschäftsleitungsmitglieder angetroffen. Gewisse Meinungsdifferenzen bezüglich der Ausrichtung und des Tempos sind nicht wegzudiskutieren. Die Regierung stützt das Vorgehen von David Thiel aber, da wir der Meinung sind, dass er der richtige Mann an der Spitze der IWB ist und es gut macht. Es gab Klagen über ihn. Brutschin: Ja, das ist so. Das war und ist auch für mich eine anspruchsvolle Situation: Da kommen plötzlich Leute zu mir mit mehr oder weniger ultimativen Forderungen. Leute, die wissen, dass sie in einem Unternehmen mit definierten Hierarchien arbeiten. Was für Forderungen wurden gestellt? Brutschin: Relativ konkrete. Wir sollten uns von Herrn Thiel trennen. Das sind schon schwierige Situationen, wenn jemand sagt, er sei loyal gegenüber den IWB, und als Nächstes … Nach meinem Verständnis widerspricht sich das diametral. Wie gross ist diese Gruppe? Brutschin: Das weiss ich nicht. Die Geschäftsprüfungskommission, der Ombudsmann, die Presse und auch ich erhielten verschiedene anonyme Briefe, doch es gibt Hinweise, dass diese von ein und derselben Person geschrieben wurden. Wie viele Leute sich konkret mit dem Inhalt dieser anonymen Schreiben identifizieren, weiss ich nicht. So oder anders, der Druck, der aus der zweiten Führungsebene kommt, ist ziemlich manifest. Sie haben wegen der Differenzen in der Geschäftsleitung sogar einen Mediator engagiert. Brutschin: Ich wollte eine zweite Sicht haben. Es hat aber keine Mediation im eigentlichen Sinn stattgefunden. Ein Organisationsentwickler hat mit allen Geschäftsleitungsmitgliedern ein Interview geführt und diese Gespräche in einem Bericht zusammengefasst. Und was ist die Erkenntnis? Brutschin: Da gab es unterschiedliche Erkenntnisse, aber das können wir aus Persönlichkeitsgründen nicht publizieren. Thiel: Wichtig ist doch, die Konflikte zu erkennen und etwas daraus zu machen. Wir müssen jetzt klären, wie wir mit den Differenzen umgehen. Wie finden wir uns? Das ist eine grosse Gelegenheit, mich mit meinen bisherigen und neuen Kollegen in der Geschäftsleitung zusammenzuraufen, sodass wir gestärkt aus der Sache hervorgehen. Wir würden gerne noch auf die Sache mit der einkopierten Unterschrift Ihres Stellvertreters Beat Huber auf einem internen Informationsschreiben zur Reorganisation eingehen … Thiel: Das kann ich schnell machen. Es ist unbestritten, dass das ein Fehler war. In den IWB werden Mitarbeiterinformationen standardmässig elektronisch unterschrieben und verteilt, damit sie innert wenigen Stunden an allen Betriebsstandorten ausgehängt werden können. Das Einfügen einer elektronischen Unterschrift muss mit dem Urheber der Unterschrift jedoch abgesprochen sein. Dies ist ein klarer Prozessfehler. Damit dies künftig nicht mehr vorkommt, haben wir uns in der Geschäftsleitung auf einen neuen Prozess geeinigt: Es werden keine elektronischen Unterschriften mehr bei Mitarbeiterinformationen verwendet, sondern nur noch von Hand unterschriebene und anschliessend eingescannte Dokumente verteilt. Herr Huber hat nichts von diesem Dokument und der Unterschrift gewusst. Thiel: Beat Huber war über die Organisationsanpassung informiert, er war allerdings zum Zeitpunkt der Publikation in den Ferien. Nachdem ich das Dokument inhaltlich freigegeben hatte, wurde seine Unterschrift draufkopiert, ohne dass man den Text mit ihm durchgegangen ist. Das war, wie gesagt, falsch. Wie hat Herr Huber reagiert, als er seine Unterschrift auf dem Dokument sah? Thiel: Er hat mir per Mail mitgeteilt, dass er nicht einverstanden ist, und ich kann das auch gut nachvollziehen. Das heisst, Herr Huber war mit dem Vorgehen nicht einverstanden, mit dem Inhalt aber schon? Thiel: Ich hatte ihn über die Reorganisation informiert. Er hat gewusst, was Gegenstand war. Den Text des internen Aushangs hat er nicht gekannt. Mit dem Inhalt war er also nicht einverstanden? Brutschin: Es ist gut möglich, dass Herr Huber da nicht oder in Teilen nicht einverstanden war. Das ist aber auch nicht nötig. Die Kompetenz für eine Organisationsanpassung liegt letztlich bei mir, beim Departementsvorsteher. Aber ist es nicht heikel, wenn der Chef und sein Stellvertreter in einer so wichtigen Frage nicht einer Meinung sind? Thiel: Wir haben das besprochen. Es war auch ihm klar, dass man durchaus unterschiedlicher Meinung sein kann. Wenn aber ein Entscheid gefällt ist – in Abstimmung mit Christoph Brutschin –, so nimmt Beat Huber das als gegeben und setzt es um. Dies ist Teil der nötigen Professionalität. Bleibt Herr Huber Ihr Stellvertreter? Thiel: Es ist nichts anderes vorgesehen.
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