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Quelle: Basler Zeitung --> Kästchen: Neuer Mann - neue Art «Wir hätten viele Banken kaufen können» Harald Nedwed übernimmt heute die Direktion der Migrosbank. Er löst damit Erich Hort ab, unter dem die Bank in den letzten 14 Jahren ein starkes Wachstum erlebt hat. Nedwed will stärker im Bereich der Altersvorsorge aktiv werden und schliesst auch Übernahmen nicht aus. Basler Zeitung: Herr Nedwed, was ist das für ein Gefühl, CEO einer grossen Schweizer Bank zu werden? Harald Nedwed: Ein gutes. Das ist eine echte Herausforderung, speziell in dieser Zeit, in der der Bankenmarkt so unter Druck ist. Es gibt Überkapazitäten, und die Freiheiten der Geschäftsbeziehungen werden immer mehr eingeschränkt. Dabei das Geschäft profitabel zu betreiben, ist eine Herausforderung, auf die ich mich freue. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit? Die Abwechslung macht mir an meinem Job am meisten Freude. Das geht von IT-Problemen und Personalthemen bis zum Marketing oder Fragen der Gebäulichkeiten. Das andere, was ich mag, sind Veränderungen. Auch im Privaten. Neue Hobbys, immer wieder neue Sportarten ausprobieren, das fasziniert mich. Das gilt auch für den Beruf. Wenn ein Unternehmer eines Tages an seinem Bürotisch sitzt und denkt, jetzt ist alles perfekt, dann ist das Ende nah. Es gibt immer etwas, das man noch besser machen kann. Sie haben ja eine steile Vorlage bekommen. Unter der Führung von Herrn Hort wuchs die Bilanzsumme der Bank von 6 auf 26 Milliarden Franken. Das ist richtig. Andererseits ist das auch eine schöne Basis. Das hat auch damit zu tun, dass die Konkurrenz lange nicht so nahe am Markt gewesen ist, was die Konditionen angeht. Das war unter anderem das lange Nachwirken des früheren Bankenkartells, bei dem wir nicht dabei gewesen sind. Wir haben noch lange profitiert, dieses durchbrochen zu haben. Und das andere waren sicher auch - ich glaube, das darf man so sagen - heftige Turbulenzen bei den Grossbanken. Heute sind die zwei verbliebenen Grossbanken aber gut positioniert und fühlen sich dem traditionellen Inlandgeschäft wieder verpflichtet. Kommt es bei der Migrosbank nun zu einer Konsolidierung? Die riesigen Wachstumsschritte der neunziger Jahre wird es auf absehbare Zeit wohl nicht mehr geben. Es wäre auch organisatorisch kaum verkraftbar, wenn wir jedes Jahr 20% und mehr wachsen würden. Die Bank Coop wird aus naheliegenden Gründen gerne mit der Migrosbank verglichen. Dabei fällt auf: Die Bank Coop wirbt mit «eine anständige Bank», Ihre Bank ist «ganz ehrlich». Kopiert die Bank Coop Ihren Stil? Ich möchte nicht über Konkurrenten sprechen. Eine Bank wie unsere betont - und da gibt es Parallelen zur Bank Coop - Attribute wie «ganz ehrlich», «schweizerisch» oder «nicht hochgestochen». Verfehlungen, die man aus der Finanzwelt kennt, sind etwas, bei dem wir uns unterscheiden können. Ich möchte da niemanden direkt angreifen, aber Boni in Millionenhöhe oder goldene Fallschirme gibt es bei uns nicht. Coop hat die Bank Coop an die Basler Kantonalbank verkauft. Die Migrosbank gehört zu 100% dem Migros Genossenschaftsbund. Wie lange noch? Das bleibt auf absehbare Zeit so. Wir haben das gerade letzthin wieder diskutiert. Der Verwaltungsrat und die Eigentümer halten ganz klar daran fest. Sie sehen das letztlich als eine Abrundung des Retail- oder Detailhandels-Geschäftes. Die «Idee Migros» bedeutet nicht nur, Waren günstig zu verkaufen, sondern die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen günstig und in guter Qualität zu befriedigen. Bei dieser Geschäftsphilosophie gehört auch eine Bank - solange sie gut funktioniert und profitabel ist - zum Kerngeschäft. Wie fest schaut Ihnen dabei der Migrosbund auf die Finger? Im täglichen Geschäft sind wir strikt getrennt. Wir sind nicht die Hausbank der Migros. Wir werden etwa nie angehalten, Finanzierungen für die Migros machen zu müssen. Es wird auch auf die Migros-Lieferanten kein Druck ausgeübt, ihre Bankgeschäfte über uns abzuwickeln. Wir mussten uns von Anfang an selber am Markt behaupten. Das Wachstum der Migrosbank kam bisher von innen heraus. Werden Sie in Zukunft auch andere Banken kaufen? Das ist durchaus denkbar. Wir haben in den letzten Jahren diverse Angebote bekommen - und zum Glück alle abgelehnt. Neben kleineren Regionalbanken waren auch diverse Privatbanken dabei. Vor zwei bis drei Jahren wurden diese zu Phantasiepreisen gehandelt. Das Hauptproblem bei einer Übernahme ist die Integration. Für uns käme nicht in Frage käme, dass wir längerfristig mit zwei oder mehreren Labels auftreten würden. Wenn, dann gäbe es nur die volle Integration. In den letzten Jahren wechselten viele Grossbanken-Kunden zu Ihnen. Waren das nicht oft unattraktive Kunden, welche die Grossbanken gerne abgaben? Natürlich gibt es rein von der Kostenrechnung her attraktivere Kunden. Aber man muss vorsichtig sein: Nicht immer - und je länger, desto weniger - sind die grossen Kunden auch die guten Kunden. Bei diesen ist zwar das Geschäftsvolumen gross, und vom Image her ist es faszinierend, besonders grosse Kunden zu betreuen. Nur ist die Marge oft tiefer. Der Betreuungsaufwand ist grösser, man braucht Spezialisten. Das alles zusammengezählt, ist die Rechnung gar nicht mehr so eindeutig. Wird es eine weitere Standardisierung und Automatisierung geben, um die Kosten tief zu halten? In einem gewissen Bereich des Kundenportefeuilles muss man das. Nehmen wir einen Kleinkunden, der bei uns ein Konto mit durchschnittlich 5000 Fr. hat. Von diesen gibt es in der Schweiz sehr viele. Wenn Sie sich eine grosszügige halbe Zinsmarge von 1% auf der Passivseite vorstellen - im Moment ist sie kleiner -, dann bleiben uns vom Zinsengeschäft brutto 50 Fr. Daraus wird klar, dass so etwas mit einem riesigen Aufwand - und erst noch spesenfrei - nicht betrieben werden kann. Wie kann man so ein Konto besser betreiben? Wichtig ist, dass man, zumindest bei einem Retailkunden, wenn möglich die Hauptbank des Kunden sein sollte. Andere Banken unterstützen das, indem sie ab einem bestimmten Vermögen tiefere Spesen verrechnen. Ich finde eine solche Mischrechnung aus Zins- und Spesenerträgen nicht gut. Zudem wäre das für uns als Migros-Unternehmen nicht sympathisch. Man müsste mehr mit Paketlösungen arbeiten. Zum Beipiel: Der Kunde hat monatlich X Zahlungsaufträge und Y Geldbezüge am Schalter zu gute, die jedem, der das Konto vernünftig bewirtschaftet reichen. Wenn aber ein Kunde jeden Tag am Schalter steht, um 20 Fr. abzuheben, kann er das schon machen, muss dann aber etwas zahlen. Vor der Migrosbank arbeiteten Sie im Firmenkunden-Geschäft. Welchen Stellenwert hat dieses für Sie? Die Migrosbank wird ja eher als Retail- und Privatkundenbank wahrgenommen. Wir verstehen uns auch als Bank für die durchschnittliche Firma in der Schweiz - sprich die KMU. Da sind die Anforderungen letztlich ähnlich wie bei den privaten Kunden. Ganz grosse Firmen sind nicht unsere eigentliche Zielkundschaft. Bei den Standardprodukten, also etwa Geldmarktausleihungen, sind die Margen sehr gering. Und für komplexe Dienstleistungen wie Mergers & Acquisitions (Übernahmen und Fusionen) sind wir nicht gerüstet. Investment Banking gibt es also nicht so bald bei ihnen? Nein, sicher nicht. So wie auch die Migros nicht eine Anbieterin für Haute Couture werden wird. Früher war die Migrosbank für lange Öffnungszeiten bekannt. Diese bauen Sie derzeit an einigen Orten ab. Ist das kein Verkaufsargument mehr? Das kann sein. Ich spreche intern gerne von «temporären Teilmonopolen». Ich habe einen Vorsprung in einem Teilsegment - hier bei den Öffnungszeiten -, und das habe ich für eine gewisse Zeit. Entweder die anderen folgen bald oder es überlebt sich. Hat es sich in diesem Fall überlebt? In gewissen Teilen schon. Es stellt sich die Frage, wer braucht diese langen Öffnungszeiten überhaupt noch? Wie sieht es mit dem Samstag aus? Wir überprüfen das immer wieder. Ich kann nicht garantieren, dass wir auch in zehn Jahren noch am Samstag geöffnet haben. Wenn zu diesen Zeiten die Bank mit einem vollen Team betrieben werden muss, und die Kunden dies nicht oder nur wenig nutzen, müssen wir die Konsequenzen ziehen. Gibt es Bereiche, die Sie in nächster Zeit ausbauen wollen? Einerseits wollen wir das Angebot für die Firmenkunden ausbauen. Dann wollen wir auch etwas im Bereich der Altervorsorge machen. Sowohl die staatliche Vorsorge AHV als auch die berufliche sind unter Druck. Beitragserhöhungen, Rentenkürzungen und die Erhöhung des Rentenalters stehen zur Diskussion. Vor diesem Hintergrund nimmt die Bedeutung der privaten Vorsorge eindeutig zu. Haben Sie eine Vision für die Zukunft der Migrosbank? Ein Professor hat mir einmal gesagt: «Wenn Sie Visionen haben,
sollten Sie schnellstens zum Arzt gehen.» Nein, im Ernst,
es kommen diverse Herausforderungen auf uns zu. Wie müssen
einfach alle unser Bestes geben, um diese zu meistern. Wir stehen
in der Branche vor einer weiteren Konzentrationswelle. Daraus wollen
wir gestärkt hervorgehen.
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